大型拓展训练的创新与发展

众基拓展的研究对象主要是大型团队，而业内目前对拓展的研究集中在个人和小团队，对大型团队拓展少有涉及。原因主要有两个：

一、历史原因。1940年代，库特.哈恩（Kurt Hahn）开创拓展训练之初，就是为个人和小团体服务，侧重青少年心理素质和小型团队训练，及至后来成立的Outward Bound外展训练国际组织，其发展出来的一套培训方法和流程，针对的还是个体和小型团队。

二、市场差异。在国际上Outward Bound是一个非营利性公益教育组织，主要为青少年提供荒野挑战课程，从小培养青少年的挑战精神和合作意识。当他们经过多年磨砺后进入工作岗位，就已经具备了相当好的独立工作能力和团队合作精神，企业无须再为此作大量培训，相应的大型团队拓展需求就会比较少。而在中国，应试教育主导了孩子的一切时间，仅有的军训也只是队列练习而已，从未有系统的野外培训课程教导大家如何独自面对挑战，如何开展团队合作。因此，当90年代中期拓展训练引入国内，企业欣喜地发现Outward Bound的培训能迅速弥补员工在团队合作意识上的差距，中国的拓展训练市场由此蓬勃发展，但是随着大型团队的拓展需求与日俱增，特别是在应对几百人甚至上千人的大型团队时，传统的拓展方式逐渐显得力不从心，应接不暇。

显然，大型团队的拓展有其自身的规律。几百人的大型团队Team Building通常很重要，往往与企业的大型会议结。而且大团队人数众多、移动不便，Team Building最好能就近解决。“时间短、人数多、场地小”，是大型团队拓展的共同标签，这些特点限制了传统拓展在其中发挥作用。

因此，大型团队的拓展训练，理应发展出与其相适应的方法和体系，而不能一味地墨守成规，削足适履。但目前这方面还是空白，没有人作深入研究，今天我们就简单讨论一下大型团队的拓展方法和理念。

不忘初心，方得始终

毫无疑问，拓展训练是促进团队融合的最重要方式。大型拓展与传统的小型拓展相比，原理相似，方法不同。

传统拓展在碰到几百人的大团队时，惯常的做法是将几百人拆散，分成十几个甚至几十个小组，分期分批去拓展，各小组之间没有关联互动，这会形成大家只有小团体目标，没有共同目标的情形，这实际上违背了拓展的初衷——团队合作！虽然表面看拓展任务完成得很好，大家也很high，但这与拓展的理念背道而驰，很难形成共有的团队精神。

众基拓展的做法是“一次成型”，绝不为了完成任务而拆散团队，哪怕人数再多，也要想尽办法将大家凝聚在一起，共同协作完成同一个目标。

不拆散团队并不是没有分工，仍然要组建不同的团队，这个团队组建和传统做法不同，不是按人数来划分，是按照任务的职能来划分，相互配合与衔接，就像真正的企业运营一样，为同一个目标而协作。

例如，众基拓展的530人“超级过山车”经典案例，目标是在3.5小时内建造完成大型过山车，这是一个前所未有的巨大挑战。经过讨论，我们将530人按照建造车的功能划分，分成18个功能团队，每个团队人数不同，作用不同，530人在一起合作，为同一个目标，做同一件事。当530人一起并肩战斗，共同搏击风浪，当所有人齐声呼喊同一个口号，那种无坚不摧的信念，万众一心的气势，会深深地融入每一个人的血液中，哪怕你是旁观者，也会情不自禁被吸引。这才是真正的拓展训练。

长期规划，持之以恒

鲜有企业能做到像联合利华和通用汽车那样，将Team Building和公司战略紧密结合在一起，变成一个持续性的体系。一般企业的拓展，别说长期规划了，连年度计划都不一定有。通常钱花了，但效果并不理想。
联合利华的做法是，将Team Building视作内部沟通体系的重要组成，与战略研讨会结合，固定下来长期发展，并以此建立了一个长期计划——“Banyan Journey”，这项长期计划针对Work Level 2以上的Manager，根据业务发展情况，定期举办，每次会选择中国的一个地方，由众基拓展来设计每一次的Team Building，目的是提高核心员工的向心力和归属感，促进双向沟通，营造积极正面的团队氛围。

项目前期——制造期待

每次Banyan Journey一般提前三个月策划，联合利华副总裁亲自参与项目沟通会，讨论每次的主题和活动内容，在踩点并确认活动主题后，传播此次Banyan Journey的主题精神，创造大家的期待，但对具体内容和行程暂时保密，保持一份神秘感！而是在活动开始前一个半月通过内刊、杂志、博客、邮件等进行内部传播，制造期待。

前期宣传是Team Building的一部分，而不是独立的工作。就像军事理论中所讲的那样，宣传是战斗的一部分，而不是战斗的准备阶段，前期的宣传甚至是战斗最重要的部分。认识不到这一点，拓展的效果就会大打折扣。

项目中，制造惊喜

在项目中，要对期待和惊喜都进行精确的设计。每次Banyan Journey的行程会有4-5天，其中两天是Team Building，后面会安排1-2天作strategy workshop，讨论战略和业务，并制定行动方案。在项目实施中，我们设计了整个Banyan Journey的时间过程节点的情绪高潮，像电影的情节一样，每一个阶段都有兴奋点，当大家的情绪都被调动起来，你所要传递的信息就会水到渠成。例如，2010年的Banyan Journey是以电影“盗梦空间”为蓝本创作，植入一个信念——“灵感成就每一天”，这是全年的工作重点，所以Team Building也要围绕这一主题展开。项目的每一阶段都充分利用了阳朔当地的特色，岩壁、遇龙河、田野等。

项目结束后——传播Banyan精神

每次Banyan Journey活动，联合利华的各位经理们就像候鸟一样从全国飞来，携希望而来，背负使命而归。在工作中，每位经理都带领着少则几十人，多则几百人的团队。他们肩负着将每一次的Banyan 精神传递到联合利华在中国的每个区域，分享给每一位下属员工的责任。

那如何传播Banyan精神？如何让一次短期Team Building的效用在整个企业内部放大数十倍甚至几百倍？解决办法就是增加一个步骤，动静结合。静态是Banyan的图册，设计非常精美，全面记录了Banyan Journey的精彩瞬间和参与者的感悟，动态是微电影。这个微电影可不简单，以2011年Banyan Journey为例，在云南腾冲举办，我们专门从国外请来五位专业摄影师担纲拍摄工作，在活动开始前召开沟通会，根据Banyan的主题和故事情节来安排拍摄计划。在活动中，全方位多角度地记录大家的一举一动，在活动结束后剪辑成一段不超过15分钟的影片，真实再现Banyan Journey的精彩过程，即使你没有参加活动，看到这段影片，也能身临其境，感受Banyan精神。

Banyan的图册和微电影，两相交叠，将大家在任务过程中的相互帮助和激励，以及共同面对困难时的决心展现地淋漓尽致。这是蕴含巨大传播能量的信息压缩包，也是企业精神最大的传播载体。

一般来说，能像联合利华这样做长期规划，并进行分阶段的培训管理的企业，少之又少。联合利华这样做有三个作用：第一，让每一次Banyan行动，都完成一次企业文化的传播，积累精神资产，降低内部沟通成本。第二，企业发展很快，不断有新伙伴加入，因为有Banyan这样的平台，能很快让新人融入团队；第三，当企业的每一个人都重复同一个信念，就可以凝聚并加强所有人的表现以实现同一个目标。

Banyan Journey对于联合利华来说，可以做50年，Banyan从第一次启程开始，每一次旅程都是对企业精神的传承与积淀。50年后，这株小树苗，就会长成参天大树，枝繁叶茂，硕果累累。无论何时何地，你都可以徜徉在大树的浓荫下，尽情享受50年来所有的精神成果。这就是Team Building的价值。

高层领导以身作则

2004年10月1日，德鲁克先生的最后一次演讲，这也是德鲁克先生留给我们的最后智慧。他在演讲中阐述了对CEO职责的认识。他说：“首先CEO要承担责任，而不是权利，要对组织的使命和行动以及价值观的结果承担责任……最后，非常重要的是，CEO要通过身体力行去树立组织的价值观和标准。因为太多的CEO认为组织的价值观和标准是靠讲话讲出来的。而事实上，组织的价值观和标准是依靠CEO的身体力行做出来的。”
一个大型的Team Building项目想要成功，高层领导必须亲自参与，仅仅表示口头重视是远远不够的，高层领导的亲自参与是Team Building成功的最大保障，回顾我们的案例，莫不如是。在2011年的Banyan Journey中，全天一直下雨，联合利华副总裁陈总始终陪伴团队，在雨中徒步走完了26公里的艰难山路。由于晚上的露营也在雨中，我们非常担心，就预先准备了酒店房间，但是陈总并没有回酒店休息，而是带头钻进了雨中的帐篷。他用自己的行动告诉大家：无论任何困难，决定了，我们就要一起坚持到底。行动胜过千言万语！

必须难忘

拓展训练必须在团队的心智中起作用，它必须难忘，如果你的员工都不记得你的主张，你的想法还有什么意义？

难忘的拓展和企业目标一样，有一个最重要的元素，就是当你宣布这个想法时，它是独一无二的，令人震惊的。

员工愿意为了实现伟大目标而作出牺牲，但他们必须知道目标是什么。他们必须有一个为之努力的目标，只是敦促员工“更加努力”是不够的。企业的领导人必须亲自行动，以一种独特和难忘的方式告诉大家要去哪儿，这样做对企业非常有好处。

2012年夏天，在青岛凯宾斯基的海滩上，当YFV的领导告诉大家要在3个半小时内建造一艘大帆船，并且能够承载350人在海上航行的时候，所有的人几乎都不敢相信自己的耳朵，这是一个从未有人完成过的挑战。而当大家通力合作，成功地完成了这个挑战的时候，当这艘巨型战舰载着350人在海上航行的时候，所有人齐声欢呼，那种无以复加的成就感，非亲身体验所不能感受。那种强大的团队信念，扎根在每一个人的心中，他们将永远记得这个并肩战斗的下午。

投入资源

杰克·韦尔奇最推崇的管理大师拉姆·查兰（Ram Charan），在他的著作《领导者的八项核心能力》中写道，“有很多领导者认为，打造团队不值得投入那么多。那他们就失去了让自己成为杰出领导者，并且为企业创造巨大发展的机会……一个高效的团队不但可以产生巨大的竞争优势，还可以使团队成员有更好的满意度，从而留住最优秀的人才。”

大公司在团队建设上投入了大量资金。像联合利华、辉瑞、通用、强生等大公司每年在培训Team Building上的投入不可计数。

大公司非常聪明，与其将资源投入猎头公司，不如投入团队建设。他们清楚地知道，猎头公司可以找到急需的人才，缓解一时之难，但却无法持续培养人才团队，更无法形成企业强大的凝聚力。所以，当你在团队建设上投入越多，猎头支出就会越少，这是一种有远见的做法。

因此，无论你的资源多少，都可以采取更有效的投入方式，积跬步而至千里，让每一次的Team Building都指向同一个核心，目的明确地积累企业的精神资产，让同样的投入发挥更大的效用。

【众基拓展的创新之道】

众基的创新并没有什么奇谋妙计，就是踏踏实实地去实践，在实践中不断摸索总结，一切都是汗水和时间的积累，没有半点辛劳和智慧可以省下。

众基的目标是要成为大型拓展训练的权威专家和首席知识官。这就是说，关于大型拓展训练的知识都在众基这里，最先进的拓展理念都在众基这里，形成社会对我们的习惯性知识依赖，这也是巨大的战略和营销优势。

因为，每个企业都要提供知识产品给顾客，虽然这些知识产品不能直接带来回款，但却是企业至关重要的战略产品，是留住顾客、扩大生意的法宝。

如果人们在知识上依赖你，就必然在产品上信赖你。

【结语】
一个公司最大的能力是组织能力，最大的效应是经验效应。任何人集中在一个领域专注地积累十年，就能成为世界级专家。公司集中在一个领域十年，就能成为世界级公司，我们就是要把所有人的经验组织起来，再还给所有人。

这篇文章其实也是从众基06年成立到现在的一个总结。我们要为大型团队的拓展训练探索一条更成功的道路，我们要出版我们的著作，做中国培训业最开放的公司，传播我们的思想。我们要始终牢牢记住一点，那就是为客户负责，创造出最好的培训体验，每年都要在中国培训行业创造出一个拓展奇迹！